Steven Van Rijswijk, CEO d’ING: “Contre les cybercriminels, je plaide pour une approche Europol”

Épinglée pour des manquements aux règles anti-blanchiment, ING propose une nouvelle approche. Son CEO Steven Van Rijswijk estime que la détection des transactions suspectes, qui génère plus de 90 % de fausses alertes, est inefficace. Il suggère une approche européenne, qui consisterait à cibler les 400 plus gros cybercriminels.

Steven Van Rijswijk a pris ses fonctions au début de la crise sanitaire. Cette semaine, il se rendait pour la première fois au siège bruxellois en tant que CEO de la banque néerlandaise, qui emploie 57.000 collaborateurs dans 40 pays.

Mon avantage, c’est que j’étais chez ING depuis 25 ans quand j’ai accédé au poste de CEO. Je connaissais donc très bien les équipes et la direction. La difficulté, c’est le télétravail, les contacts par écran interposé et le manque d’interactions humaines. Teams, c’est pratique. Mais les réunions physiques permettent de mieux ressentir ce qui se passe sur le terrain.

Je sens un winning spirit, un état d’esprit conquérant. Nous voulons rendre la banque plus simple. Nous orientons toute notre attention vers le consommateur. Par le passé, nous nous sommes parfois égarés. Aujourd’hui, nous voulons améliorer l’expérience utilisateur de nos services digitaux, pour satisfaire nos clients.

Au lancement de notre application unique, les scores donnés par les utilisateurs étaient assez bas, mais nous avons progressivement apporté des corrections et les scores sont aujourd’hui bien meilleurs. Nous l’améliorons continuellement.

Pour les particuliers et les petites PME, nous privilégions les services digitaux sur smartphone. C’est le mobile first. Mais ça ne veut pas dire que tout se fait via l’application. Nous proposons une interaction humaine quand les clients en ont besoin, par exemple quand ils demandent un prêt hypothécaire. Pour les plus grandes entreprises, c’est différent: nous fournissons un service basé sur la relation clients, soutenu par des outils digitaux.

Nous suivons la demande de nos clients, qui éprouvent de moins en moins le besoin de se rendre en agence. Dans certaines agences, nous avons deux ou trois visites par heure, et ce n’est pas forcément pour un service bancaire. Parfois, c’est juste pour boire un café et lire le journal. C’est très bien. Mais nous devons sélectionner les lieux où les agences ont encore du sens et redéfinir leurs fonctions. Le nombre d’agences continuera donc à diminuer.

ING veut être la banque universelle numéro un en Europe. Pour y arriver, nous devons être leader aux Pays-Bas, en Allemagne et en Belgique. Ces trois pays sont cruciaux pour nous. En Belgique, nous marchons de nouveau dans la bonne direction. Nous avons arrêté les gros projets centralisés qui ne fonctionnaient pas, comme Unite, une plateforme bancaire commune entre la Belgique et les Pays-Bas. Nous sommes prêts à gagner à nouveau des parts de marché.

Après l’expérience utilisateurs, le deuxième pilier de notre stratégie, c’est la durabilité. D’ici 2025, nous augmenterons de 50 % le nombre de crédits pour des projets d’énergie durables. Nous nous engageons également à ne pas financer de nouveaux projets de gisements gaziers ou pétroliers.

Sortir ces projets de notre portfolio et clamer qu’ING est la banque la plus verte du monde, c’est très facile. Mais ça ne changerait rien à la situation climatique puisque ces projets seraient financés par une autre banque. Nous voulons avoir un impact. Cela implique de travailler de façon inclusive, avec nos clients. Nous leur apportons nos conseils et notre expertise pour les aider à modifier leurs pratiques afin d’assurer la transition écologique. Et s’ils ne changent pas leurs pratiques, nous sortirons de leurs projets.

Notre première priorité, ce sont les collaborateurs. 110 personnes travaillent pour nous en Ukraine. Nous nous sommes assurés qu’ils soient en sécurité en les déplaçant en Pologne ou à Bratislava. Pour nos clients en Ukraine, nous continuons à assurer nos services depuis la Pologne. Notre exposition en Ukraine représente 600 millions d’euros.

Avant la guerre, l’exposition était de 6,7 milliards d’euros. Elle s’est réduite à 5,8 milliards suite au remboursement de certains crédits par nos clients. Nous continuons d’aider les clients internationaux présents en Russie. Mais nous n’acceptons pas de nouveaux clients russes.

Nous sommes une banque, pas une usine de biscuits. Quand vous arrêtez de produire des biscuits, vous arrêtez simplement d’en vendre. Si nous arrêtons nos opérations en Russie, c’est différent: nous devrons encore récupérer l’argent prêté à nos clients.

Globalement, le risque le plus essentiel aujourd’hui est le risque climatique. C’est pour cela que notre banque doit jouer un rôle clé dans la transition climatique. Dans le secteur bancaire, les plus grands risques sont la cybercriminalité, la fraude en ligne et le blanchiment.

Nous devons faire mieux à l’avenir. Actuellement, les dispositifs mis en place pour lutter contre la cybercriminalité ne fonctionnent pas. Nos systèmes reçoivent des millions d’alertes pour des transactions suspectes, que nos équipes doivent analyser. Or, dans plus de 90 % des cas, ce sont de fausses alertes. Je plaide pour une approche Europol, qui consisterait à cibler les 400 plus gros cybercriminels. Ce serait beaucoup plus efficace.